平成11年度第3回地域産業情報化研究会視察録(第43回)
Digital Ware Osaka 1999 特別講演
テーマ:「デジタルテクノロジーがビジネスを変える」
講師:ソニー株式会社関西代表・常勤顧問(前代表取締役副社長) 金田嘉行 氏
<講演内容>
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パラダイムを変える技術革新 |
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過去、人類にとって経験した産業革命に匹敵するような変革が、現在進んでいる。これは、デジタルテクノロジーによってもたらされている。経済、交流、取引、流通等がデジタルテクノロジーによって大きくビジネスの枠組みを変わろうとしている。 |
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デジタル化による企業活動の変化 |
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デジタルテクノロジーの進歩によって、企業活動においてますます時間とスピードが最重要事項として位置づけられている。ネットワークが普及し、情報伝達速度と情報流通量の飛躍的向上によって、個々の顧客がより迅速かつ大量の情報を入手することが可能になり、かつ個々の顧客同士のコミュニティ、連携も容易にできる状況にある。
大量の情報は、顧客に均一な商品を提供していたマスマーケットの論理を覆し、顧客の嗜好を強く訴求することになる。そのため企業はより顧客サイドの事業展開が迫られ、これに対応できない場合は、存続が危うくなってきている。一例として従来のパッケージメディア(新聞、CD等)は、将来的には顧客のカスタマイズが容易なオンラインメディアにとって変わることになろう。 |
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企業存続の条件 |
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日本は1980年代に大変繁栄し、相対的に米国では危機感を募らせていた。当時米国では、経済の再生の研究が行なわれた結果、1990年代にはポートフォリオ分析や、将来性の少ない事業の再構築(リストラクチャリング)を行ない、情報産業など将来性のある新規事業の立上げとその投資など米国企業は大いに変革してきた。日本もこの新しいモデルについて学ばなければならないときである。
米国では雇用の面で以下のような変革が起きた。
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1968年 |
1998年 |
| シリコンバレー(情報産業) |
112.7万人 →
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334.8万人
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| ハリウッド(エンターテイメント) |
106.5万人 →
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373.9万人
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| ウォール街(金融・証券) |
333.7万人 →
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740.7万人
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| ヒューストン(石油) |
149.2万人 →
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152.2万人
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| デトロイト(自動車) |
87.4万人 →
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99.0万人
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| ピッツバーグ(鉄鋼) |
126.1万人 →
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71.2万人
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これらは、成長している産業の雇用は伸び、成熟している産業は横ばいまたは縮小していることを表している。米国ではこの15年で2100万人の雇用が増加し、その90%が従業員数500人以下の企業であるまたこの6年では1500万人の雇用が増加し、その90%が従業員数50人以下の企業である。
これは大企業から小企業への雇用需要のシフトであり、これにあわせるように4000万人が一時的に失業したが、6000万人が新らたな職種を得て、結果的に職種転換をすることとなった。
これらは、米国の大企業が企業の存続を図るために、競争力のある自社のコアコンピタンスを見直し、事業の集中と選択を進めるとともに、必要に応じてアウトソーシングを取り入れ、業務を分業を図っていったリストラに伴うものである。
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企業の発展と成長 |
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現在、企業を存続し発展させていくためには、企業がいかにモチベーションを持ち続けることができるかにかかっている。例えば、未来を創造できることであったり、徹底的に顧客の視点にたった事業を展開したりすることである。
新しいビジネスの仕組みを考えてみると顧客に新しい価値を提案し、増殖させる場合がある、ソニーで言えばデータを融通させる仕組みである「i-link」や「メモリースティック」がこれにあたる。また、ネットワークの普及に伴う情報の洪水の中から、顧客に有益な情報をセレクトするようなSOHO的なビジネスも考えられよう。価格競争に陥りやすく、粗利率の低くなりがちなハード機器製造から、利益率の高いソフトウェアや顧客マーケティングビジネスを創造するような事も考えられる。ソニーにおいても次世代ゲーム機「PLAY
STATION 2」ではゲーム機としての性能を極めながらも、ネットワークへの対応、データ放送の取り込みなどに力を入れ、テレビや情報機器を融合した新しいデジタルビジネスのコアツールとして位置づけたビジネス展開を考えている。
以上のようにビジネスの仕組みを変えていくとともに、考えていかねばならないのが、環境問題や安全性、ハード機器とソフトウェアコンテンツなどとの融合ビジネスの展開である。これからは競争力のある企業がその得意分野を互いに分業し、共同でビジネスを展開することとなる。この際重要となるのは提携や提案など、素早い経営判断であろう。そのためにも、権限の委譲を進め、組織のスリム化が必要である。ソニーの場合も、カンパニー制と執行役員制度を導入し、各事業の独立性と、スリム化を図っている。組織のスリム化とともに、組織の方向性などの提示といった経営の透明性の確保も重要である。
これらを実現していくためには、人材が大変重要である。リーダーとなるべき人材には困難に立ち向かうルールブレーカーの要素が不可欠であり、深い洞察力と先見性、そして判断力などが要求されるとともに、個々の社員の能力を自由に発揮させることのできる環境整備が重要である。
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21世紀をめざして |
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今後の日本においても企業の存続、経済の活性化のためには、従来避けて通れた、痛みを伴う構造改革を避けるわけにはいかない。情報産業の発達とともに産業構造の変革が全産業に波及している。これからは国際競争力を確保するためのユニークな事業展開(コアコンピタンス)の確立が求められるとともに、お互いが提携していくことがビジネススタイルとなってくる。そのためには対応力、イノベーションの維持に優れた小組識的の活力が企業として必要とされよう。
また今まで築いてきた、物理的な生産技術や開発技術と新しいデジタルテクノロジーを日本的なユニークさで融合させていく事が、国際社会に通用する上で大切ではなかろうか?
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